Die sich wandelnde Landschaft
In der nicht allzu fernen Vergangenheit wurden Marktforschungsteams nur als Informationslieferanten wahrgenommen, die vom Wirbel der geschäftsgenerierenden Prozesse abgekoppelt waren. Ihre Hauptaufgabe bestand darin, Daten zu generieren und Empfehlungen auszusprechen; die Verantwortung, den Wandel aktiv voranzutreiben, lag nicht in ihrem Aufgabenbereich. Ob das Kerngeschäft beschloss, auf der Grundlage der Daten zu handeln oder nicht, hatte keinen Einfluss auf die KPIs derjenigen, die die Berichte lieferten.
Dies ist jedoch nur noch selten der Fall. Zunächst verlangten die Unternehmen nicht mehr nur Daten, sondern umsetzbare Erkenntnisse: eine neue Rolle, die die Forscher gut ausfüllten und sich von Zahlenjongleuren zu Beratungsteams entwickelten. Aber der Wandel ist noch nicht zu Ende. Kundendaten haben sich von einem knappen Gut zu einer überwältigenden Informationsflut entwickelt. Unternehmen sehen sich nun mit einer Datenflut konfrontiert und haben Mühe, das Rauschen zu durchdringen, sinnvolle Maßnahmen abzuleiten und Arbeitsabläufe zu priorisieren. Die neue Herausforderung liegt nicht in der Gewinnung von Erkenntnissen, sondern in deren effektiver Nutzung.
Und der Bedarf an schnellerem Handeln der Kunden wächst ebenfalls. Daher wenden sich die CEOs mit einer neuen Direktive an ihre datenkundigen Mitarbeiter: „Wir müssen unsere Kundenerfahrung verbessern, und Sie scheinen zu wissen, was die Kunden wollen.“ Einige kleinere Unternehmen haben auf die Schaffung von CX-Positionen verzichtet, weil sie der Meinung waren, dass die Marktforschung bereits über alle Informationen verfügt und keine weiteren Mitarbeiter benötigt werden. Aus diesem Grund sehen sich einige Forschungs- und Insight-Teams plötzlich mit der Notwendigkeit konfrontiert, sich von Beobachtern zu aktiven Teilnehmern an der Gestaltung und Umsetzung der Kundenerfahrung (CX) zu entwickeln.
Die Qualifikationslücke
Solche Forderungen können nicht schnell erfüllt werden, vor allem, weil sie von einem Missverständnis ausgehen. Zu wissen, was das Problem ist, und in der Lage zu sein, etwas dagegen zu tun, sind nicht dieselben Aufgaben. Sicherlich haben sowohl CX- als auch Voice of the Customer-Prozesse ein starkes Element der Kundenbefragung in sich. Aber während eine destillierte Erkenntnis für einen Forscher oft den Abschluss der Aufgabe markiert, ist sie für einen CX-Manager nur der Anfangspunkt eines langen Transformationsprozesses. Schließlich geht es bei der Bereitstellung von Kundenerfahrungen darum, Kunden zu gewinnen und zu binden. Research- und Insight-Teams sind nur selten mit den Fähigkeiten oder Werkzeugen ausgestattet, um diese Aufgabe zu erfüllen.
Diese Fehlanpassung führt zu unrealistischen Erwartungen an diese Teams und zwingt sie, Ergebnisse zu liefern, die über ihren Auftrag hinausgehen. Die Realität ist, dass CX trotz einer gemeinsamen Grundlage unterschiedliche Fähigkeiten und Fertigkeiten erfordert. Hier sind nur einige von ihnen, die nicht mit der Datenerfassung und -analyse oder dem Wissensmanagement zusammenhängen:
- Erstellung eines Business Case und ROI-Berechnung
- Veränderungsmanagement, kultureller Wandel
- Ausbildung
- Funktionsübergreifende Teamleitung
- Kontinuierliche Verbesserung
- Wirksame Kommunikation, Krisenkommunikation und Konfliktlösung
- Projektplanung, Prioritätensetzung und Budgetierung
Silos aufbrechen
Es liegt auf der Hand, dass Insights-Manager und Marktforscher ihr Aufgabengebiet erweitern müssen, um die neue Aufgabe erfolgreich zu bewältigen. Die Silo-Mentalität, die in traditionellen Funktionen vorherrscht, ist jedoch nicht hilfreich. CX erfordert vor allem eine disziplinübergreifende Sicht der Dinge, die sowohl breit als auch tief ist. Bei diesem Wandel geht es nicht nur um die Fähigkeiten, sondern auch um eine neue Denkweise; ein Wechsel von der reinen Informationsfunktion hin zum Katalysator für Veränderungen. Bei Futurelab scherzen wir oft, dass ein Customer-Experience-Manager ein Schatten-CEO ist – ausgestattet mit umfangreichem Wissen über viele Geschäftsaspekte, aber oft ohne das nötige Mandat. Sie müssen ihr Fachwissen über die Datenanalyse hinaus erweitern. Forscher und Verantwortliche für das Kundenerlebnis müssen verstehen, wie alle Facetten des Unternehmens miteinander verbunden sind und wie die Verantwortlichkeiten zwischen den Abteilungen verteilt sind.
Es gibt mehrere wichtige Schritte, die für einen erfolgreichen Übergang erforderlich sind:
1. Ändern Sie das Mandat:
Führen Sie Gespräche mit Ihren Führungskräften, um ein Führungsmandat zu erhalten, das Ihre proaktive Beteiligung an der CX-Strategie und Entscheidungsfindung umfasst. Betonen Sie die potenziellen positiven Auswirkungen auf das Unternehmenswachstum, wenn Sie die Lücke zwischen Forschung und Aktion schließen, indem Sie den ROI der einzelnen Kundeninitiativen aufzeigen.
2. Verstehen Sie die Vorgänge:
Nehmen Sie sich Zeit, um ein umfassendes Verständnis für den gesamten Geschäftsbetrieb zu erlangen, das über die Forschungsaufgaben hinausgeht. Hospitieren Sie aktiv bei Kollegen aus verschiedenen Abteilungen, nehmen Sie an funktionsübergreifenden Sitzungen teil und suchen Sie proaktiv nach Einblicken in die inneren Abläufe des Unternehmens.
3. Einbindung von Interessengruppen:
Ermitteln Sie die wichtigsten Stakeholder im Unternehmen, darunter Abteilungsleiter, Manager und Führungskräfte, die für die Schaffung von Kundenerlebnissen entscheidend sind. Fragen Sie sie, was sie von den Erkenntnissen erwarten und wie sie diese nutzen werden. Informieren Sie sich über ihre Ziele und Herausforderungen und darüber, wie CX-Verbesserungen mit ihren Zielen in Einklang gebracht und unterstützt werden können.
4. Schnell pilotieren, schnelle Erfolge erzielen:
Beginnen Sie den Übergang, indem Sie kleine CX-Pilotprojekte vorschlagen und umsetzen, die einen unmittelbaren Nutzen bringen können. Priorisieren Sie Quick Wins, die den Wert eines kollaborativen CX-Ansatzes effektiv demonstrieren und so Unterstützung und Zustimmung für breitere, längerfristige CX-Initiativen gewinnen.
5. Eifrig Ergebnisse messen:
Arbeiten Sie eng mit den Stakeholdern zusammen, um klare, messbare Ergebnisse und wichtige Leistungsindikatoren (KPIs) zu definieren, die CX-Initiativen und den Gesamterfolg des Unternehmens direkt miteinander verbinden. Stellen Sie sicher, dass jede CX-Maßnahme eng mit spezifischen Geschäftszielen verknüpft ist, wie z. B. Umsatzsteigerung, Verringerung der Kundenabwanderung oder Erhöhung des Marktanteils.
6. Bleiben Sie in den Daten verwurzelt:
Nutzen Sie Ihren Forschungshintergrund, um eine Kultur der datengesteuerten Entscheidungsfindung innerhalb der CX-Funktion zu fördern und zu unterstützen. Nutzen Sie Kundendaten und -einblicke, um CX-Projekte zu leiten und sicherzustellen, dass diese auf einem tiefen Verständnis des Kundenverhaltens und der Kundenbedürfnisse basieren.
7. Lernen Sie, eine Geschichte zu erzählen:
Lassen Sie Dashboards und Diagramme hinter sich und beginnen Sie stattdessen, die Stimme des Kunden zu nutzen und Geschichten zu erzählen, die jeden im Unternehmen ansprechen. Binden Sie diese Geschichten in Schulungen und interne Kommunikation ein, um einen menschlicheren und nachvollziehbaren Ansatz zu schaffen und eine Bewegung rund um den Kunden zu erzeugen.
Auf dem Weg zum Erfolg
In dem Maße, wie sich Marktforscher und Customer Insight Manager weiterentwickeln, werden sie zu einem wichtigen Faktor bei der Umsetzung von Erkenntnissen in die betriebliche Realität und bei der Förderung einer Kultur der Veränderung und Verbesserung im gesamten Unternehmen. Wenn sie diesen Transformationsprozess annehmen, bleibt ihre Relevanz in der sich wandelnden Unternehmenslandschaft erhalten. Wenn Sie ehrgeizig sind und einen bedeutenden Einfluss auf Ihr Unternehmen ausüben wollen, bietet Ihnen dieser Weg die Möglichkeit, über die Spezialistenposition hinaus in höhere Führungsebenen aufzusteigen. Ganz gleich, ob Ihr persönlicher Ehrgeiz, Ihr unternehmerischer Fortschritt oder die Verbesserung der Gesellschaft Sie antreibt – es ist für jeden etwas dabei.
Aber die einsame Schwalbe schafft es nicht bis zum Frühling. In unserem Zeitalter der schlanken Organisationen und agilen Prozesse brauchen Sie vielleicht Unterstützung, um Ihre Ergebnisse zu erreichen und die nächste Stufe zu erklimmen. Aus diesem Grund haben wir bei Futurelab mehrere einfach zu ergreifende und schnell zu startende Initiativen, um Insight Manager und Forscher auf ihrem Weg zu unterstützen. Als führendes Beratungsunternehmen für Kundenerfahrung können wir Ihnen dabei helfen, die Silos zu durchbrechen, die Lücke zwischen Forschung und Aktion zu schließen und Sie zu befähigen, nahtlos in proaktive CX-Rollen überzugehen. Einige unserer Lösungen umfassen:
- Customer Centricity Maturity Assessment: ein umfassendes Tool, mit dem Sie überprüfen können, wie weit die Kundenzufriedenheit in Ihrem Unternehmen entwickelt ist, und mit dem Sie Projekte entwickeln können, um diese noch weiter zu verbessern
- CX-Toolkit: praktische Tools für alle, die eine umfassende Ausrichtung auf Kundenthemen benötigen, wie z. B. Wertangebot, Kundenlebenszyklus sowie CX-Standards und -KPIs.
- Schulung und Coaching: Unterstützung von Einzelpersonen und Organisationen beim Erreichen der nächsten Stufe der Kundenorientierung
Stefan Kolle, Gründer
Marina Natanova, Leiterin der Forschungsabteilung
