Dies ist der letzte Artikel einer Reihe von Futurelab-Kolumnen für Marktforschung.de, die sich mit der Erstellung von Business Cases für Customer Experience (CX) befassen. Im ersten Teil (LINK) haben wir darüber gesprochen, warum CX-Manager überhaupt den ROI nachweisen müssen (zur Erinnerung: weil ROI-Diskussionen Budgetdiskussionen sind). Im zweiten Teil (LINK) haben wir anhand eines Beispiels gezeigt, wie diese Berechnung von den strategischen Zielen Ihres Unternehmens abhängt. Im dritten Teil (LINK) haben wir verschiedene Kennzahlen vorgestellt, die verschiedene B2C- und
B2B-Unternehmen zur Berechnung des ROI ihrer CX-Initiativen heranziehen sollten, und Ratschläge gegeben, was über die rein finanziellen Aspekte hinausgeht.
Kommen wir zur Sache.
Bis jetzt haben wir erklärt, WARUM jeder CX-Manager ein solides Verständnis davon haben muss, wie sich seine Initiativen auszahlen werden, WO er je nach Unternehmensstrategie ansetzen sollte und WAS er in Bezug auf das Kundenverhalten und die entsprechenden Kennzahlen beachten muss. Jetzt ist es Zeit für das WIE. Hier sind einige vereinfachte Berechnungen, die auf unseren Erfahrungen in relevanten Branchen basieren (die Zahlen wurden aus Gründen der Vertraulichkeit geändert, sind aber realitätsnah).
Beispiel 1: Telekommunikation.
Szenario:
Ein Telekommunikationsunternehmen erwägt eine CX-Initiative, um die Kundenbindung zu verbessern und die Abwanderungsrate zu senken. Die Initiative umfasst die Neugestaltung des Onboarding-Prozesses und eine proaktive Kundenbetreuung in den ersten 30 Tagen.
Wichtige Kennzahlen:
- Durchschnittlicher Monatsumsatz pro Kunde: 40
- Durchschnittliche Kundenlebensdauer: 24
- Kundenlebenszeitwert (CLV): 40 € × 24 = 960
- Frühzeitige Abwanderungsrate (innerhalb von 3 Monaten): 20
- Neukunden pro Jahr: 100.000
Erwartete Auswirkungen der CX-Initiative:
- Erforderliche Investitionen (einmalige Kosten + Schulungen + Technologie): 1.000.000
- Durch die Reduzierung der frühen Abwanderung von 20 % auf 15 % werden 5.000 Kunden zusätzlich gehalten (5 % von 100.000).
- Jeder gehaltene Kunde hat einen CLV von 960 €, was einen zusätzlichen Gesamtwert von 5.000 × 960 € = 4.800.000 € ergibt.
ROI-Berechnung (ROI = (Wert–Kosten) / Kosten)
ROI = (4.800.000 € − 1.000.000 €) / 1.000.000 € = 3,8, also 380%
Interpretation:
Für jeden Euro, der in diese CX-Verbesserung investiert wird, erzielt das Telekommunikationsunternehmen einen langfristigen Kundenwert von 3,80 €. Die Initiative amortisiert sich innerhalb des ersten Jahres, und der Wert steigt weiter, da die gewonnenen Kunden bleiben, Geld ausgeben und möglicherweise mehr kaufen.
Beispiel 2: Automobilindustrie.
Szenario:
Eine hochwertige Automobilmarke erwägt eine CX-Initiative, um das Kundenerlebnis im After-Sales-Service ihrer Händler zu verbessern. Durch die Reduzierung der Kundenunzufriedenheit und der daraus resultierenden Abwanderung möchte das Unternehmen die Wiederkaufrate steigern und die Kundenbindung stärken. Das Projekt umfasst Mitarbeiterschulungen, Prozessverbesserungen und proaktive Nachfassaktionen nach Servicebesuchen.
Wichtige Kennzahlen:
- Aktive Kunden pro Jahr: 10.000
- Durchschnittlicher Gewinn pro verkauftem Auto: 2.500
- Durchschnittliche Anzahl von Fahrzeugen pro Kunde während der gesamtenLaufzeit: 1,5
- Kundenlebenszeitwert (CLV): 2.500 € × 1,5 = 3.750
- Durchschnittlicher After-Sales-Gewinn pro Kunde/Jahr: 400
- Prozentualer Anteil der Promotoren im Kundenstamm: 40 % (4.000)
- Prozentualer Anteil der Kritiker im Kundenstamm: 20 % (2.000)
- Lebenslanger Einfluss der Befürworter: 2 neue Kunden
- Lebenslange Auswirkung der Kritiker: 1 verlorener Kunde
Erwartete Auswirkungen der CX-Initiative:
- Erforderliche Investition: 2.000.000
- Verbesserte Serviceerfahrung führt zu +10 % Anstieg der Wiederholungskäufe im After-Sales-Bereich
o 400 € × 10 % = 40 € zusätzlich pro Kunde/Jahroder 10.000 × 40 € = 400.000 € pro Jahr
o Angenommen, der Wert hält 2 Jahre an: 800.000
- Verlagerung des Kundenstamms auf 60 % Befürworter (6.000) und 10 % Kritiker (1.000)
o Steigerung der Werbung: +2.000 Befürworter,die jeweils 2 neue Kunden bringen = 4.000 neue Kunden
o Reduzierung der Detraktion: 1.000 Detraktoren weniger, was zu1.000 weniger verlorenen Kunden führt, d. h. 1.000 erhaltene oder gewonnene Kunden
o Gesamtkundenzuwachs = 5.000 neue Kunden
o Unter der sicheren Annahme, dass Neukunden einen CLV von 50 % oder 3.750 € (d. h. 1.875 €) haben, beträgt der Gewinn 5.000 × 1.875 = € 9.375.000
- Zusätzlicher Aufschwung durch wahrscheinlichere Wiederholungskäufe:
o 1 % der Kundenbasis oder 100 Kunden kaufen ein zusätzliches Fahrzeug, was zu einem zusätzlichen Umsatzgewinn von 100 × 2.500 € = 250.000 € führt
Gesamtwert = 10.425.000
ROI-Berechnung:
ROI = (9.375.000 € + € 800.000 + € 250.000 − € 2.000.000) / € 2.000.000 = 4,21, also 421%
Interpretation:
Diese CX-Initiative steigert nicht nur die Wiederholungsrate bei After-Sales-Besuchen, sondern auch die Kundenbindung. Selbst wenn man davon ausgeht, dass Neukunden nur 50 % des potenziellen Mehrwerts realisieren, ist das Ergebnis immer noch beeindruckend: 10,4 Millionen Euro zusätzlicher Umsatz durch Neukunden, die durch bessere Erfahrungen gewonnen wurden, oder ein solider ROI von 421 %.
In der Automobilbranche, wo jeder Neukunde zählt und der Ruf lange anhält, kann das, was Ihre bestehenden Kunden über Sie sagen, Ihre beste (oder schlechteste) Investition sein.
Beispiel 3. B2B-Fertigung.
Szenario:
Ein Fertigungsunternehmen verkauft seine Produkte über ein Vertriebsnetz. Die Verträge sind langfristig (bis zu 5 Jahre), was eine Abwanderung erschwert. Es gibt jedoch keine strukturierte Vorgehensweise für die Zusammenarbeit mit Kunden, was zu ständigen Problemen führt. Unzufriedene Kunden verlangen immer wieder Rabatte. Nachbestellungen erfolgen langsam und chaotisch, und ihre Sortierung erfordert Zeit und Aufwand in mehreren Abteilungen. Das Wachstum ist langsam und der Anteil am Kundenbudget sinkt: Niemand möchte eine enge Beziehung zu jemandem aufbauen, mit dem die Zusammenarbeit so mühsam ist.
Das CX-Team schlägt folgende Maßnahmen vor:
- die Kommunikation mit den Vertriebspartnern zu optimieren
- Einführung eines strukturierten Onboardings
- Einrichtung eines „Partner-Support-Desks“, um die Reaktionszeit zu verbessern und Probleme schneller zu lösen
Wichtige Kennzahlen:
- Anzahl aktiver Vertriebspartner: 300
- Durchschnittlicher Vertragswert pro Jahr: 500.000
- Durchschnittliche Vertragsdauer: 5 Jahre
- Gesamtvertragswert pro Partner, 500.000 € × 5 2.500.000
- Durchschnittlicher zusätzlicher Rabatt bei Verhandlungsdruck: 3
o Wertverlust: 15.000 € pro Jahr und Partner
o 300 × 15.000 € = 4.500.000 € pro Jahr an entgangener Marge
Erwartete Auswirkungen der CX-Initiative:
- Erforderliche Investitionen: (Plattform + Schulung + Support) 1.200.000
- Durch eine Verringerung des durchschnittlichen Rabattdrucks um 1 % werden 5.000 € pro Partner und Jahr eingespart, d. h. 300 × 5.000 € = 1.500.000 € Jahresgewinn
- EineVerbesserung der Cross-Selling-Effektivität um15 % bringt 25 % der Partner einen Mehrertrag von 25.000 € pro Jahr = 75 × 25.000 € = 1.875.000
- Durch die Verhinderung einer Verschlechterung der Beziehungen zu 10 Großkunden könnenVerluste aus Vertragsverlängerungen in Höhe von 2.500.000 € vermieden werden. Bei einer Wahrscheinlichkeit von 50 % behalten wir 1.250.000 €.
Gesamtvorteil = 4.625.000
ROI-Berechnung:
ROI = (4.625.000 €− 1.200.000 €) / 1.200.000 € = 2,85 bzw. 285%
Interpretation:
Im B2B-Bereich geht es bei CX oft weniger um unmittelbare Abwanderung als vielmehr um den Schutz des langfristigen Werts. Dieses Beispiel zeigt, wie Investitionen in reibungslosere Beziehungen und einen besseren Partner-Support direkt die Rentabilität verbessern – nicht durch die Gewinnung neuer Kunden, sondern durch geringere Abwanderung bestehender Kunden und die Schaffung eines fruchtbaren Bodens für zukünftige Beziehungen.
Über das Geld hinaus.
Sie haben die Kennzahlen ermittelt, das Modell zum Laufen gebracht und dem CFO Ihre prognostizierten Renditen vorgelegt. Dennoch kommt irgendetwas nicht an. Die Zuhörer bleiben unüberzeugt. Die Zahlen sind solide – aber etwas fehlt.
An dieser Stelle müssen wir eine tiefere Wahrheit erkennen: Der Fehler liegt nicht in der Tabelle. Er liegt in dem Fehlen von Emotionen, die Ziele vorantreiben. Und diese Emotionen, die Sinn stiften und aufrechterhalten, können sowohl persönlicher als auch kollektiver Natur sein.
Was bringt mir das?
Eine einfache Möglichkeit, herauszufinden, wo sich der persönliche Zweck verbirgt, besteht darin, nicht mehr mit Funktionen zu sprechen, sondern mit den Menschen, die diese Funktionen ausüben. Führen Sie Einzelgespräche mit den Menschen im Raum. Dann kommen in der Regel die wirklichen Fragen zum Vorschein, und die Frage „Wie wird sich das auszahlen?“ verwandelt sich in:
– Kann ich damit mein Portfolio erweitern oder eine nützliche neue Fähigkeit erwerben?
– Wird mir das meine nächste Beförderung einbringen?
– Ist das cool genug, um damit vor meinen Freunden anzugeben?
Hinter jedem Budgetverantwortlichen steht ein Mensch mit Ambitionen, Ängsten und dem Wunsch, sich zu profilieren.
Wenn Sie Ihre Initiative so darstellen können, dass sie ihm hilft, zu wachsen, zu glänzen oder nachts besser zu schlafen,
wird Ihr ROI-Modell mehr als nur eine Rechtfertigung. Es wird zu einem Grund, Ja zu sagen.
Was haben wir davon?
Geld kann unmöglich das Einzige sein, was einen Bedarf an grundsätzlich guten menschlichen Erfahrungen definiert.
Eine Beziehung ist kein Posten, der mit Maschinen, Beschaffungsersparnissen und Ertragsoptimierung konkurriert.
Selbst die budgetbewusstesten Marken verkaufen sich nicht nur mit Geldargumenten. Sie sprechen von Einfachheit, Komfort, Vertrauen, Fairness – von Werten, die über den niedrigen Preis hinausgehen. Denn sie haben verstanden: Niemand investiert emotional in eine Margensteigerung.
Wenn Sie also feststellen, dass CX in Ihrem Unternehmen immer noch in Bezug auf Kosten und Ertrag betrachtet wird, dann ist es an der Zeit, das Warum zu überdenken. Bei CX geht es nicht nur darum, kurzfristig mehr Umsatz zu generieren. Es geht darum, zu gestalten, wie Menschen sich fühlen, wenn sie mit Ihrem Unternehmen interagieren, und was sie davon in Erinnerung behalten und mitnehmen. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, sicherzustellen, dass das, was wir tun, eine Investition wert ist. Letztendlich wird der Kampf um den ROI nicht allein mit Zahlen gewonnen. Er wird gewonnen, wenn CX seinen Platz als bedeutender Treiber der Identität, der Werte und der Zukunft des Unternehmens einnimmt.
Fazit:
Wer Customer Experience rein als Kostenfaktor betrachtet, unterschätzt ihr strategisches Potenzial.
Zufriedene Kunden verursachen weniger Aufwand, kaufen mehr, bleiben länger – und empfehlen weiter.
Gleichzeitig wirkt gute CX nach innen: Sie reduziert Stress im Service, senkt HR-Kosten und stärkt die Unternehmenskultur. Der ROI von CX ist also nicht nur messbar – er ist unverzichtbar. Vorausgesetzt, man rechnet richtig.
Sprechen Sie uns an, wenn Sie diese Herausforderungen erkannt haben.
Wir helfen Unternehmen dabei, ihr „Warum“ in der Customer Experience zu definieren, den ROI von CX gegenüber dem Management zu belegen und profitable CX-Strategien zu entwickeln.
Sie haben eine Frage? Schreiben Sie mir.
Futurelab ist eine europäische Beratungsagentur für Customer Experience Management. Seit über 20 Jahren helfen wir unseren Kunden, die Bedürfnisse ihrer Kunden zu verstehen, das Kundenerlebnis zu entwickeln und zu managen und aus der Loyalität und Mundpropaganda ihrer Kunden Profit zu schlagen.
