Dies ist der dritte Artikel einer Reihe von Futurelab-Kolumnen für Marktforschung.de, die sich mit der Erstellung von Business Cases für Customer Experience (CX) befassen. Im ersten Teil (LINK) haben wir darüber gesprochen, warum CX-Manager überhaupt einen ROI nachweisen müssen (zur Erinnerung: weil ROI-Diskussionen Budgetdiskussionen sind). Im zweiten Teil (LINK) haben wir ein Beispiel dafür gegeben, wie diese Berechnung von den strategischen Zielen Ihres Unternehmens abhängt. In diesem Teil werden wir etwas näher darauf eingehen, wie verschiedene Arten von Unternehmen unterschiedliche Kennzahlen und Methoden zur Berechnung des ROI von CX betrachten müssen.
Zeig mir das Geld.
Stellen Sie sich vor, Sie sind CEO eines großen Unternehmens. Sie müssen sich täglich mit Hunderten von Themen befassen. Die Margen stehen unter Druck, der Vorstand erwartet Wachstum, Ihr CIO schwärmt von einer coolen neuen Technologie, die massive Einsparungen beim Personal verspricht. Jede Entscheidung erfordert ein Budget. Mit einer Investition von 1 Million Euro in neue Geräte können Sie den Output um 10 % steigern. Mehr Output – mehr Umsatz. Das ist ein klarer Gewinn. Aber dann kommt Ihr CX-Manager und spricht von „Journey Management” und „Friktionsverringerung”, was auch immer das bedeuten mag. Also stellen Sie die naheliegende Frage:
„Was bringt das?“
An dieser Stelle scheitern die meisten CX-Verbesserungen. Das Problem ist nicht, dass wir in einem Raum, in dem nur Geld zählt, von glücklichen Gesichtern sprechen. Das Problem ist, dass eine Unterhaltung über CX in der Regel ein Problem aufwirft, aber selten eine klare, einfache Lösung bietet. Zumindest nicht in einer Weise, die für die Führungsetage offensichtlich ist. Angenommen, wir tun dies, und die Kunden werden zufriedener. Was dann? Wie viel ist ein glückliches Gesicht wert?
Also–Kunde ist zufrieden, sogar glücklich–und jetzt?
Deshalb müssen Sie, nachdem Sie die Ziele Ihres Unternehmens verstanden haben (siehe Teil 2 der Serie LINK), herausfinden, welche Verhaltensweisen zufriedener Kunden zu positiven finanziellen Ergebnissen führen. Natürlich sollten Sie diese Verhaltensweisen messen und verfolgen können. Hier sind einige Beispiele: Wenn Kunden zufrieden sind, dann …
- Kaufen sie mehr in Bezug auf Menge und/oder Wert
- Kaufen sie andere Produkte von Ihnen
- Bleiben sieIhnen länger treu
- verhandeln sie weniger
- beschweren sie sich weniger
- Verbringen sie weniger Zeit im Service
- Werden sie Sie gegenüber anderen Wettbewerbern bevorzugen
- Empfehlen Sie Sie weiter, usw.
Dies sind die absoluten Grundlagen, die Sie in Ihrem CRM sehen sollten. Allerdings ist jedes Unternehmen ein wenig anders und jede Branche hat ihre Besonderheiten. Sie sollten beurteilen, wie Ihr spezifisches Geschäftsmodell funktioniert:
- Ist es einfach oder schwierig, zu Ihrem Produkt zu wechseln oder es wieder aufzugeben?
Einige Produkte lassen sich leicht wechseln: Lebensmittel und Getränke, Haushaltsprodukte oder B2C-Dienstleistungen wie chemische Reinigung. Andere erfordern möglicherweise einen langen Entscheidungsprozess und Gespräche mit mehreren Beteiligten: Autos, Versicherungen, Telekommunikationsdienste. Je einfacher der Wechsel ist, desto schneller und einfacher lassen sich die Auswirkungen der CX erkennen: Gute Erfahrungen ziehen mehr Kunden an, schlechte führen zu Abwanderungen. Wenn Ihr Produkt jedoch „bindend” ist (längere Verträge, gegenseitige Verpflichtungen), erfordert dieser Aspekt eine längerfristige Betrachtung und Gespräche mit mehreren Beteiligten.
2. Wie stark ist die Konkurrenz? Sind Sie einzigartig oder austauschbar? Gibt es weitereVoraussetzungen?
Wenn Sie nur einen Supermarkt in Ihrer Nachbarschaft haben, werden Sie höchstwahrscheinlich bei diesem bleiben, egal was passiert. Wenn es fünf gibt mit den gleichen Preisen, werden Sie den bevorzugen, in dem Sie besser behandelt werden. Ähnlich verhält es sich, wenn ein Unternehmen einzigartig ist oder einen Weg gefunden hat, Kunden zu binden: Die Gefahr, dass diese aufgrund der Konkurrenz abwandern, ist geringer. Wenn Sie ein Grundnahrungsmittel oder eine Ware anbieten – leicht zu ersetzen und mit gleichwertiger Konkurrenz –, hängt Ihr Marktanteil von der Einfachheit und Verfügbarkeit ab.
Aber es muss nicht immer das Ziel sein, die Konkurrenz zu übertreffen: Einige Unternehmen sind beispielsweise gesetzlich verpflichtet, Produkte mehrerer Wettbewerber zu führen (Gesundheitswesen, ÖPNV, usw.).
3. Gibt es eine natürliche Grenze für den Konsum Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung?
Sie können sich zwar endlose Upselling-Möglichkeiten vorstellen, aber es ist unrealistisch, von einem Verbraucher zu erwarten, dass er täglich mehr als 2 Liter Ihres Getränks trinkt. Ebenso können Sie kaum erwarten, dass ein Kunde, dessen Internet-Flatrate auf 50 € pro Monat begrenzt ist, seine Ausgaben auf 1000 € erhöht, nur weil Sie ihn sehr zufrieden gestellt haben. Es gibt auch andere natürliche Grenzen, wie beispielsweise die Anzahl der potenziellen Kunden (aus diesem Grund sind einige große Marken in kleineren Städten nie vertreten). Ihr ROI-Modell benötigt eine „Obergrenze“, um realistisch zu bleiben.
4. Gibt es Möglichkeiten für Upselling oder Cross-Selling?
Ihre Kunden können mehr bei Ihnen kaufen, aber nur, wenn Sie ihnen etwas zusätzlich anbieten. Die meisten Unternehmen haben dafür eine klare Strategie: Restaurants bieten Ihnen ganz beiläufig ein Dessert an, ein Autohändler schlägt Ihnen ein höherwertiges Paket vor, Hersteller haben Massenmarkt- und Premiummarken in ihrem Portfolio. Es gibt aber auch eine gegenteilige Strategie. Einige Geschäftsmodelle wie Versorgungsunternehmen oder andere Dienstleistungen setzen sogar darauf, dass Kunden „ruhen” und ihre Konditionen nicht überprüfen, aus Angst, dass sie dann feststellen könnten, dass es jemanden gibt, der billiger oder besser ist. Deshalb ist es eine Frage, die es zu stellen lohnt: Ermutigen wir unsere Kunden aktiv, mehr bei uns zu kaufen, oder sind wir zufrieden, wenn sie so bleiben, wie sie sind?
5. Ist eine längere Kundenbindungpositiv für Ihr Unternehmen–oder nicht?
An dieser Stelle wird es für viele CX-Manager unangenehm: Manchmal hält ein Unternehmen einen Kunden für nicht wertvoll genug, um ihn zu halten. Dies ist bei Dienstleistungen für vermögende Kunden wie Banken oder Finanzdienstleistern der Fall, kann aber auch in anderen Branchen vorkommen. Wenn Sie die Strategie Ihres Unternehmens gegenüber verschiedenen Kundensegmenten kennen, können Sie besser einschätzen, ob Sie sich mit der Abwanderung befassen müssen oder nicht.
Aber die Situation muss gar nicht so dramatisch sein. Wir haben früher für ein Automobilunternehmen gearbeitet, das sehr zuverlässige, robuste Autos herstellte. Die Berechnung des Customer Lifetime Value war in einigen Ländern eine Herausforderung, da die zufriedensten Kunden genau das Gegenteil von positivem Finanzverhalten zeigten. Ihre Autos hatten nie eine Panne, sodass sie nie ein neues kaufen mussten.
6. Werden Verhandlungen und Rabatte als gut oder schlecht empfunden?
Die Antwort kann Ja oder Neinlauten, je nach Geschäftsmodell, Branche und geografischer Lage. Hochwertige Waren und Dienstleistungen werden niemals Sonderangebote oder Rabatte anbieten, da dies den Wert ihrer Marke mindern würde. Manchmal sind Verhandlungen ein notwendiger und unverzichtbarer Bestandteil des Geschäftslebens: Die meisten B2B-Beziehungen müssen nach Ablauf der Vertragslaufzeit oder sogar während der Laufzeit überprüft werden. Der Prozentsatz der abgegebenen Marge entscheidet darüber, ob dieser Kunde letztendlich einen hohen Wert hat. Dennoch würde die Mehrheit der Unternehmen dies als notwendiges Übel betrachten und versuchen, es zu vermeiden.
7. Sprechen Ihre Kunden tatsächlich über Sie?
Die Antwort lautet höchstwahrscheinlich Ja. Zumindest haben wir noch kein Produkt gesehen, über das nicht gesprochen wird, und wir haben schon einige gesehen, von Bestattungsversicherungen bis hin zu Plastikflaschenverschlüssen. Diese Gespräche sind der größte nicht-monetäre Wert, den ein zufriedener Kunde schafft (und ein Grund, warum wir den NPS messen). Goodwill und gute Mundpropaganda haben langfristige finanzielle Auswirkungen. Zufriedene Kunden erzählen anderen von ihren positiven Erfahrungen. Sie entschuldigen Ihre Fehler. Sie bringen ihre Freunde mit. Sie hinterlassen positive Bewertungen im Internet. Glücklicherweise lassen sich diese Dinge heutzutage leicht durch Umfragen und Social Listening verfolgen.
Das sieht nach einer langen Liste von Verhaltensweisen aus, die es zu verfolgen gilt. Sie sollten jedoch bedenken, dass nicht alle diese Parameter in Ihrem Fall vorhanden sein werden. Sie müssen sich Ihr Unternehmen ansehen und prüfen, welche Parameter sinnvoll sind – und welche Zahlen tatsächlich verfügbar sind.
Messen Sie, was relevant ist
Vielleicht ist Ihnen aufgefallen, dass die Parameter, die wir für das ROI-Modell berücksichtigen, stark davon abhängen, ob es sich um ein B2B- oder ein B2C-Unternehmen handelt. Es ist richtig, dass B2C- und B2B-Kunden unterschiedliche Kauf- und Bindungsverhalten zeigen. Hier sind nur einige Unterschiede in der Kundenerfahrung, die bei Ihrer ROI-Berechnung eine Rolle spielen können:
| Business-to-Consumer | Business-to-Business |
| Personenbasiert | Accountbasiert |
| Ein oder wenige Stakeholder mit ähnlichen Interessen | Viele Stakeholder mit unterschiedlichen Interessen |
| Einfachere Customer Journeys | Komplexere Customer Journeys |
| Höheres Risiko der Abwanderung, aber geringere Verluste | Geringeres Risiko der Abwanderung, aber hohe Verluste |
| Interaktionsbasiert | Beziehungsbasiert |
Dennoch sollten Sie in Ihrem Unternehmen die richtige Zahl finden können. Hier sind einige Beispiele für Kennzahlen, die Sie verwenden könnten:
| Kundenverhalten | Beispielkennzahlen (B2C) | Beispielkennzahlen (B2B) |
| Kundenzufriedenheit | Net Promoter Score (NPS) oder CSat | Net Promoter Score oder CSat (Kunde & Ansprechpartner Ebene) |
| Einfachheit der Transaktionsabwicklung | Einfachheit der Geschäftsabwicklung | |
| Erfüllung der Kundenerwartungen | Erfüllung der Geschäftserwartungen | |
| Kauf von größeren Mengen und/oder höheren Werten | Durchschnittlicher Warenkorb -/Transaktionswert | Durchschnittlicher Bestellwert |
| Kaufhäufigkeit | Jährliche Ausgaben pro Kunde | |
| Umsatz pro Kunde | Wiederholungsauftragsvolumen | |
| Längere Kundenbindung | Kundenbindungsrate | Vertragsverlängerungsrate |
| Abwanderungsrate | Kundenbindung | |
| Abonnementverlängerung | Durchschnittliche Kundenzugehörigkeit | |
| Upselling/Cross-Selling | Prozentualer Anteil der Kunden, die Add-ons kaufen, Anzahl der verkauften SKUs | Produkte/Dienstleistungen pro Account |
| Anschlussrate | Expansionsumsatz | |
| Produktdurchdringung | Akzeptanzrate | |
| Weniger verhandeln | Rabattquote | Durchschnittlich gewährter Rabatt |
| Kaufpreis zum vollen Preis | Abschlussmarge | |
| Weniger reklamieren | Beschwerdevolumen | Eskalationsrate |
| Negatives Feedback-Verhältnis | Support-Ticket-Volumen pro Konto | |
| CSAT im Kontaktzentrum | Wiederauftreten von Problemen | |
| Weniger Zeitaufwand für den Service | Servicekosten | Servicezeiten pro Kunde |
| Nutzung von Self-Services | Lösungsquote beim ersten Kontakt | |
| Kontaktquote pro Kunde | Anzahl der Support-Interaktionen | |
| Wettbewerbsvorteil | Anteil am Geldbeutel/Ausgaben | Anteil am Geldbeutel/Portfolio |
| Weiterempfehlung | Netto-Empfehlungsrate (NPS) | NPS (auf Kontoebene) |
| Bewertungsvolumen /Bewertung | Empfehlungs-Pipeline | |
| Empfehlungskonversion | Bereitschaft zur Fallstudie |
Bitte denken Sie daran, dass Sie nicht mit allen diesen Daten beginnen müssen. Wählen Sie die ersten Kennzahlen für das Modell anhand dessen aus, was verfügbar, relevant und leicht zu erklären ist. Perfektion ist der Feind des Fortschritts. Ihr erstes Modell sollte für alle Mitarbeiter im Unternehmen verständlich und anwendbar sein. Unabhängig davon, welches Ziel Sie sich für diese Übung gesetzt haben, besteht das ultimative Ziel darin, dass das Unternehmen versteht, was Sie erreichen möchten, und sich Ihrer Vision anschließt. Wenn alle wissen, wie CX Wert schafft, folgen bessere Entscheidungen.
Im letzten Teil dieser Reihe geben wir Ihnen einige gute Beispiele für Berechnungen und zeigen Ihnen, wie Sie Ihre Geschichte so aussagekräftig gestalten können, dass kein CEO Ihre vorgeschlagene CX-Investition ablehnen kann.
Autor:
Stefan Kolle, Gründer der Futurelab und Practice Lead Advisory bei infinit.cx. Mit über 20 Jahren Erfahrung in der CX- und Kundenstrategieberatung, ist Stefan einer der führenden CX-Berater Deutschlands. Er hat Vodafone, Volkswagen, Mercedes, Philips und vielen anderen B2B- und B2C-Firmen geholfen, ihre Kunden und Kundinnen besser zu verstehen, besser zu bedienen, und damit loyaler und gewinnbringender zu machen.
