Jedes Mal, wenn sich eine Führungskraft das Konzept der Kundenorientierung zu eigen macht und es als Grundlage für einen – wenn auch noch so kleinen – Fortschritt ansieht, jubeln wir ihr zu. Aber wenn man Zehntausende von Mitarbeitern hat, die Millionen von Abonnenten in Dutzenden von Ländern bedienen, ist das Potenzial für Inkonsistenz und Ineffizienz groß. Die von der Zentrale nachdrücklich propagierte Kundenorientierung hatte in einigen Bereichen des Unternehmens an Dynamik gewonnen. Einige Ländermanager hatten Projekte im Namen der Kundenorientierung vorangetrieben, andere waren weniger proaktiv gewesen. Futurelab wurde eingeladen, bei der Einführung der Kundenorientierung auf breiter Ebene zu helfen.
Wir erkennen die von Ihnen geleistete Arbeit an
Zusammen mit Führungskräften aus dem Unternehmen bildeten die Senior Advisors von Futurelab eine gemeinsame Einheit für Kundenorientierung. Unser erster Schritt ist immer, zuzuhören. Wir überprüften die bestehenden Projekte und erkannten die bisher im Namen der Kundenorientierung unternommenen Anstrengungen an. Wir wollten bei den Mitarbeitern in den Regionalbüros ein Gefühl der Beteiligung wecken und das Engagement fördern. Das bedeutete, die Mitarbeiter dazu zu bringen, die Strategie mitzugestalten, anstatt sie von irgendeinem Berater“ präsentiert zu bekommen.
Vom Argument zum Engagement
Die meisten regionalen Niederlassungen waren sich über die allgemeinen Phasen des Customer Lifecycle bei Mobiltelefonen einig, wie z. B. Vor-Kauf, Kauf, Flitterwochen, Anfrage, Beschwerde und Ausstieg, aber bei einer tieferen Granularität gab es unterschiedliche Meinungen. Futurelab half ihnen, die Details der Customer Journey in einer Reihe von Workshops zu erörtern, in denen wir eine hypothetische Customer Journey erstellten, die jeder verbessern konnte, bis sie auf den größten gemeinsamen Nenner gebracht wurde.
Ergebnis
Die Konzern- und Ländereinheiten einigten sich auf eine wirklich kundenorientierte, detaillierte Customer Journey mit 75 Schritten, eine Reihe von Kundenversprechen für jeden Schritt und eine Reihe von KPIs für jedes Kundenversprechen.
Die Stimme des Kunden
Die Kundenorientierung ist gerade dann am anfälligsten, wenn sie umgesetzt wird. Operative Hindernisse und praktische Realitäten sind so groß und unmittelbar, dass die Menschen vor Ort leicht die strategische Ausrichtung verlieren können. Futurelab spielte in diesem Projekt eine entscheidende Rolle als Stimme des Kunden und Hüter der Strategie. Wenn das Kundenteam im Begriff war, ein Thema von interner Bedeutung, aber von geringem Interesse für den Kunden zu priorisieren, meldeten wir uns zu Wort.
Chancen für operative Exzellenz
Sobald die Customer Journey abgebildet ist, ist der Versuch, alle Kundenversprechen auf einmal zu erfüllen, ein guter Weg, um keines davon zu erreichen. Ausgestattet mit einem universellen Überblick über die Customer Journey konnten die nationalen Manager auswählen, welche Schritte auf lokaler Ebene Priorität haben, und ihren eigenen taktischen Fahrplan entwickeln. Futurelab überprüfte diese Pläne, um festzustellen, wo es Überschneidungen und Duplizierungen gab. Dort, wo mehrere Länder an den gleichen Themen arbeiteten, ermutigten wir sie, Mini-Hubs zu bilden, um Wissen und Erkenntnisse auszutauschen.
Wenn Sie Ihre Kundenorientierung auf nationaler oder internationaler Ebene ausbauen möchten, nehmen Sie bitte Kontakt zu uns auf, um ein unverbindliches Gespräch zu führen.
People
- Stefan Kolle
- Alain Thys
- Juan Alegre
