NPS consistency for global engine manufacturer

Die Kundenorientierung hatte sich mit der groß angelegten Einführung des NPS einige Jahre zuvor stark verbessert, allerdings in uneinheitlicher Weise. Die Messungen waren willkürlich: Einige Geschäftsbereiche, Kontaktstellen, Kundenteams und Franchise-Reparaturzentren kontaktierten Kritiker innerhalb von 24 Stunden, lösten Probleme und schlossen den Kreis erfolgreich. Andere beschäftigten sich kaum mit dem NPS. Die asiatische Niederlassung beispielsweise befragte ihre 100 wichtigsten Kunden monatlich, die schwedische Niederlassung alle sechs Monate und die indische Niederlassung überhaupt nicht.

Fachwissen über Daten

In einem strengen sechswöchigen Bewertungszeitraum nutzten wir unsere Fachkenntnisse in der Datenerfassung und -analyse, um zu verstehen, wie und wo der NPS im Unternehmen funktionierte – und wo nicht. Wir unterbreiteten dem Kunden 75 separate Empfehlungen, von denen er sieben priorisierte: diejenigen, die am einfachsten umzusetzen waren und diejenigen, die den größten Einfluss auf den NPS-Wert haben würden.

Fokus auf strategische Gewinner

Wir empfahlen eine “Neueinführung” des NPS bei den strategisch wichtigsten Kunden. Für die 20 größten Firmenkunden (mit einem Wert von jeweils 2 bis 100 Millionen Dollar) entwickelten wir eine Umfrage zur Kundenzufriedenheit, um den Grad der Befürwortung durch die 30 bis 40 wichtigsten Personen innerhalb jedes Kunden zu ermitteln. Auf der Grundlage dieser NPS-Ergebnisse konnte unser Kunde die einzelnen Detraktoren und Promotoren identifizieren und gezielte Pläne zur Verbesserung der Befürwortungsebene entwickeln. Zum ersten Mal kannten die Geschäftsbereiche die Faktoren, die hinter ihren Ergebnissen standen, und wussten, wie stabil jeder Kunde tatsächlich war.

Markenkonsistenz in konzessionierten Reparaturbetrieben

Der Kunde hatte alle 300 seiner US-amerikanischen Triebwerksreparaturzentren in das ursprüngliche NPS-Programm einbezogen, aber die Ausführung vor Ort war willkürlich: Einige Reparaturzentren ließen ihre Manager die NPS-Umfragen weiterverfolgen, andere Einheiten hatten ihre Ressourcen gebündelt und eine zentrale Person mit der Beantwortung der Kunden beauftragt. Um ein einheitliches Markenerlebnis zu schaffen, empfahlen wir, alle Manager anzuweisen, ihre eigenen Nachfassaktionen durchzuführen. Wir gaben den Managern eine einfache Anleitung, wie sie negative, passive und positive Bewertungen weiterverfolgen können.

Punkte mit Boni fairer verknüpfen

Wir fanden Fehler in der Art und Weise, wie die NPS-Bewertungen erhoben und mit der Vergütung in Verbindung gebracht wurden. In vielen Fällen war die Zahl der Umfrageantworten nicht hoch genug, um statistisch signifikant zu sein, und die Boni, die für hohe Bewertungen vergeben wurden, waren nicht zu rechtfertigen und sogar unfair. Wir empfahlen dem Kunden, die Bonusanreize für hohe NPS-Bewertungen neu zu kalibrieren; wir änderten die Datenerfassungsströme, um robustere Mengen zu erhalten, damit die Verbindung zwischen Vergütung und Bewertung wirklich repräsentativ war.

Durch die Beauftragung von Futurelab mit der Auffrischung des NPS konnte dieser Kunde nicht nur seinen Zufriedenheitswert im gesamten schwierigen Vertriebsbereich erhöhen, sondern auch seine Umsätze bei strategischen Schlüsselkunden steigern.

Wenn Sie einen Gesundheitscheck für NPS in Ihrem komplexen Unternehmen wünschen, nehmen Sie bitte Kontakt auf.